Ищем COO, которому можно отдать агентство
Есть довольно простой тест хорошей операционной системы. Собственник исчезает на две недели — и ничего не разваливается. Клиенты получают результат. Руководители принимают решения. Деньги считаются. Команды понимают приоритеты. Проблемы решаются там, где возникают. А бизнес продолжает расти.
Мы хотим построить именно такую креативную студию. Поэтому ищем COO. Не человека, который проведёт больше планёрок. И не героя, который лично закроет все дыры. Нам нужен человек, благодаря которому дыр станет меньше, сильных руководителей — больше, а бизнес начнёт расти быстрее.
Немного про нас
A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство. Работаем с крупными брендами, делаем BTL, Event, Trade Marketing, NCP, Digital, креативные и нестандартные проекты.
За последнее время мы довольно серьёзно изменили способ работы. Значительная часть команды уже легко и активно использует AI в ежедневных задачах: аналитика; исследования; брифы; идеи; презентации; контент; данные; поиск решений; проверка материалов; производство.
Для нас этап «давайте научим сотрудников пользоваться ChatGPT» в значительной степени уже пройден. Теперь вопрос интереснее: что делать с производительностью, которая высвободилась благодаря AI? Как превратить её в: больше бизнеса; более сильный продукт; лучший сервис; меньше переделок; более высокую маржинальность; более быстрый рост компании.
Вот здесь нам и нужен COO.
Что мы ждём от этой роли
Стратегию и направление определяют партнёры бизнеса. COO отвечает за то, чтобы между «Нам нужно прийти вот сюда» и «Готово. Работает. Вот результат в цифрах» не возникала бесконечная пропасть.
У любого важного изменения должны появляться: владелец → срок → понятный результат → доказательство результата. «Обсудили» — не результат. «Отправили презентацию» — тоже не всегда результат. Система должна реально начать работать.
Вы не обязаны быть лучшим специалистом в каждой функции
Нам не нужен COO, который: лучше креативного директора придумывает креатив; лучше CFO считает деньги; лучше HR ищет людей.
Ваша задача — сделать так, чтобы сильные функциональные руководители работали как одна система, а между ними ничего не падало. А если сильного функционального руководителя где-то пока нет — он должен появиться в том числе благодаря вам.
Вы должны уметь: увидеть слабую функцию; понять, проблема в человеке, структуре или процессе; усилить существующего руководителя; изменить его роль; найти более сильного человека внутри; или привести его с рынка.
COO отвечает не за сохранение существующей оргструктуры. COO отвечает за её способность выдавать результат.
Прибыль — часть вашей работы
Мы не ищем операционного директора, который умеет только делать процессы аккуратными. Процесс имеет смысл, если в итоге бизнес становится сильнее.
На одну и ту же ситуацию мы смотрим сразу в трёх измерениях: клиент получает хороший результат? Команда тратит на него разумный ресурс? Компания на этом зарабатывает? Если хотя бы один ответ «нет» — систему ещё надо дорабатывать.
В зоне COO: операционная прибыль; маржинальность; capacity; загрузка; переделки; стоимость производства результата; качество исполнения; скорость; структура команды; эффективность руководителей.
Финансовый директор показывает цифры. COO вместе с руководителями функций меняет реальность, которая эти цифры создаёт.
Штат — ядро. Но не граница возможностей
Мы не собираемся держать внутри компании человека каждой существующей профессии. Сегодня проекту нужен стратег. Завтра — режиссёр. Послезавтра — AI-креатор, гейм-дизайнер, архитектор пространства или технология, которой полгода назад вообще не существовало. Содержать всё это в штате бессмысленно.
Поэтому наша модель: сильное внутреннее ядро + проверенный внешний резерв + лучшие точечные эксперты рынка.
COO должен понимать: что критично держать внутри; что нужно выращивать; что можно покупать с рынка; где нужен постоянный резерв; когда сильнее и экономически разумнее подключить внешнюю компетенцию, чем создавать ещё одну постоянную должность.
И главное — сделать так, чтобы внешние люди не существовали параллельно агентству, а становились частью одной производственной системы.
AI для нас — не начальник
Мы многое автоматизируем. И будем автоматизировать ещё больше. Но ответственность не перекладываем на алгоритм.
AI может: проанализировать; найти проблему; предложить решение; проверить данные; показать риск; ускорить работу.
Но в конце у решения всё равно должно быть человеческое имя. Нам нужен COO, который умеет строить именно такую модель ответственности.
Нам будет интересно познакомиться, если вы
•управляли сложным сервисным или проектным бизнесом;
•отвечали не только за процессы, но и за финансовый результат;
•понимаете P&L и маржинальность;
•управляли руководителями, а не только линейной командой;
•перестраивали функции, процессы или оргструктуру;
•работали одновременно со штатными сотрудниками, фрилансерами, внешними командами и подрядчиками;
•умеете быстро понять, какой компетенции не хватает бизнесу;
•не считаете открытие вакансии универсальным ответом на любой дефицит ресурса;
•не ждёте подробной инструкции от собственника на каждый следующий шаг;
•можете аргументированно не согласиться с собственником — и после принятого решения самостоятельно организовать его исполнение;
•вам интересно не просто применять AI, а перестраивать вокруг новой производительности экономику бизнеса.
Как поймём, что мы друг другу подошли
Через несколько месяцев становится понятно: где компания зарабатывает и где теряет; какие процессы надо менять; какие функции сильные, а какие требуют перестройки; какие руководители способны масштабироваться; какие компетенции есть внутри и снаружи; что уже можно автоматизировать; куда должна уходить производительность, которую даёт AI.
А через 6–9 месяцев собственникам приходится значительно меньше управлять компанией руками. При этом сама компания работает лучше и растёт быстрее. Это, пожалуй, и есть главный тест.
Формат
Москва / гибрид. Фикс + существенная переменная часть, связанная с результатами бизнеса. Уровень обсуждаем индивидуально — в зависимости от масштаба предыдущей ответственности.
Вместо стандартного сопроводительного письма
Расскажите нам про компанию или функцию, которую вы действительно перестроили.
•Что не работало?
•Как вы поняли причину?
•Что сделали?
•Что изменилось в цифрах?
И ещё три вопроса:
•Какую компетенцию вы никогда не стали бы держать в штате — и почему?
•Что бы вы сделали с руководителем функции, который профессионально силён, но не способен управлять?
•Куда, по-вашему, должна уходить производительность, которую сегодня высвобождает AI?
